企业人才的重要性

1、企业要快速发展、转型升级，需要有充足的人才供应，才能保证战略目标的实现，满足业务发展的需要。

2、在总裁看来，中国日益开放的经济格局，为企业发展尤其是格兰仕这样的企业走向国际市场带来了发展的无限契机，其中包括了“人才输入”。

3、双梯职级发展体系是目前比较有效的企业内部人才发展机制，能解决员工自我定位和发展路径的问题，使得员工对自身在企业中所处的位置和发展路径有非常清晰的认识，提高了工作的积极性与自觉性。这个体系的特点是把P系列职级(专业岗位序列)和M系列职级(管理岗位序列)之间的通道完全打开，主要通过职级管理、职级升级两个大功能实现。、

4、其次，很多企业在引进人才和人才培养的时候，更多的关注点放在了员工的学历和是否有从业经验上。但其实，在现在的社会，人才并不缺少，缺少得到只是那些可以全心全意为企业服务的人才和在工作中严格执行，敢于担当的人才。如果一个企业可以拥有这两类人才，又何愁企业会没有生命力，竞争力。

5、进入到人才培养计划的具体执行过程，这时最重要的就是要力求稳定性，包括执行力度的稳定、个体进步的稳定(监督人及时检查与跟进、员工的及时自省与补缺)和整体推进的稳定(不和谐因素的有效剔除、不满意对象的教育和替换，不恰当手段和计划的调整)。

6、为公司今后的人才培养模式提供了非常好的参考；

7、人才画像的方法部分，范老师先介绍了人才画像典型误区。通常有：堆砌能力模型。一个岗位添加了过多的能力要求；只关注职责，忽视任务。职能是长期相对稳定的，但是有些职责好几年用不上。而任务是短期需要完成的，若短期任务没法完成，也会造成人才流失；孤立地看单个岗位。不但要单个岗位的人岗匹配，还要团队匹配；对人才的能力要求脱离人才来源。比如要求管培生具备多种职业能力要求就是不现实、不可行的。

8、组织结构过度考虑人的因素设计，导致后续结构频繁调整及组织目标与流程不清晰；

9、管理型人才，是具有广博知识和社会经验的人才，是深刻了解人的行为及其人际关系的人才，是具有很强组织能力和交际能力的人才，他们不但了解为什么做，而且能把握行为变换，调动一切积极性去完成为什么做的目标。

10、一个企业最重要的是什么？或者说，让企业成功的关键是什么？(企业人才的重要性)。

11、现实中，HR没有财务地位高，与目前民企的经营状况紧密连接。像财务这样高度制度化，非常成熟的业务模式，一部分可以完全通过软件完成，一部分也完全可以通过外包完成，为何成为企业的重要核心？老板最心腹的部门？民企的做法不言而喻。

12、经营人才，指企业的单位负责人和部门负责人。

13、域智君想说，人才流动，是当今社会的发展趋势，虽然有些人才要走是留不住的，但企业唯有不断的从自身找到不足并加以完善；用真情、真心来留住人才，同时也会吸收到更多的人才。

14、人才是企业的中流砥柱人才，是企业的发展命脉，是企业各种因素中最重要的因素。

15、魏惠王就是一个典型的例子，他对人才的态度直接决定了魏国将来的命运，例如商鞅就是从他手底下逃走的。如果魏惠王能够听从大臣的建议，重用商鞅，那么魏国的势力一定会强大起来，秦国很有可能不是统一大业的完成者。总之，人才的重用与否，对一个国家来说非常关键。

16、企业要快速发展、转型升级，需要有充足的人才供应，才能保证战略目标的实现，满足业务发展的需要。

17、自2012年以来，我有幸连续几年被邀请参加了国药一致分销事业部的竞聘项目，今年又被邀请参加国药一致的内部竞聘项目，亲眼见证了国药一致的管理人才队伍壮大发展，也亲眼见证了一批又一批青年骨干从业务岗位走向管理岗位，不断成长成熟。整体来看，今年的竞聘从参与人数、范围都远远超过往年，一方面说明竞聘文化已经逐渐被员工接受和认可，另一方面，重在参与、重在成长的理念深入参与者的心中，这是企业人才培养和发展难能可贵的组织氛围。结合几年参加竞聘的体会，对于如何做好企业内部人才培养，提出以下几个观点：

18、“过去是简单的产品‘走出去’，现在是品牌‘走出去’。”梁昭贤表示要用一流的装备、一流的技术、一流的产品、一流的人才，来打造企业全球领先的生产力水平。”“现在已经告别了产品占有率的时代，未来是高质量产品、服务促长远发展的时代。”

19、企业人才资源战略的重要性有些企业是不注重的，下面和我一起来看看具体的吧!

20、李克说的这五条非常实用，既能够看出候选者的功绩，也能够对候选者的品行做出结论。魏文侯当然也有自己的判断，从为君的角度上看，能够给魏国带来新气象的候选者更容易成为相国，而给魏国带来辅佐之功的候选者则不能成为相国。之所以有这样的安排，是因为给魏国带来新气象的候选者，更容易帮助魏国吸纳贤才。而对魏国有辅佐之功的人，则更容易推荐所缺的人才，也就是候选者主动选择贤才，而不是贤才主动选择候选者。

21、    其增设员工体验式培训，培训与企业文化进行紧密结合，让员工对企业有归属感。

22、21世纪竞争的焦点无疑转向科技与知识的竞争。而科技与知识的竞争归结到底就是人才的竞争。只有有了人才，企业才能在市场竞争中取得优势。

23、建立人力资源培训体系须有明确、规范的流程：建立完善的培训制度——掌握培训需求信息——制订培训计划和进行培训经费预算——实施培训计划——评估培训效果。培训流程一旦明确后，还需定期对员工进行专业知识培训和非专业化知识技能的培训，使他们在获得个人能力、技能提升的同时，更好地服务于企业，为企业发展作出更大贡献，从而实现员工与企业发展“共赢”。

24、针对当前大多数中小企业人才管理的现状和普遍存在较大问题，提出以下对策：

25、人才是一个国家成长的关键力量，只有将重视人才和善用人才联合使用，才能够实现人才对国家的实际作用，两者不能缺少任何一个，否则都难以实现。魏惠王作为一个国君，他的态度直接决定了魏国将来的走向，但是跟齐王相比，魏惠王不仅是一个玩家，而且对待人才远不如魏文侯那样重视，由此导致魏国越来越弱。所以魏国的灭亡跟魏惠王不重视人才有密切关联。

26、管理的核心问题是人的问题，只有按照人的身心特点去实施管理，才能使人“活”起来，最大限度地发挥自身的主动性、积极性和创造性。企业应该改变用人理念，人力资源管理不是简单地“管人”，而是要注重关怀人、重视人，真正树立以人为本的管理思想，实行人性化管理，只有这样才能让员工对管理者信服，通过服务员工来换取员工的忠诚服务，既留住人又留住心。

27、人才梯队建设帮助企业实现从被动地依据工作岗位需要选拔人才；向主动地依据战略发展需要选拔人才转变；从满足企业当前生产经营需要，向满足企业获取未来竞争优势的高度培养人才转变。

28、对培养目标和所选手段进行分解，嫁接到员工的日常工作当中，并据此安排出时间计划，年度月度每周，列出表单，形成计划。并且员工本人要严格执行。

29、是企业领导者在管理中普通存在重视物质、轻人力;重硬件、轻软件建设的观念，对人才培育、使用、管理和拥有缺乏长远的战略思想和眼光。

30、每个人都可能会有不同答案，但是你若是问小米CEO雷军，他肯定会说是人才。

31、在精准选才阶段，范老师首先介绍了世界上绝大多数管理者辨别人才的准确率不超过50%，当今中国企业的人才辨别准确率也仅40%~50%，管理者普遍面临“识人不易”这一难题。

32、的确,一个岗位不是两个有能力、有才华、可用之人才的离开就会停转;一个企业也不可能因为离开了谁就不能运作而关门。但作为企业领导者在人才的认识上必须要有长远的战略眼光，就眼前而言，要厘清的不是停转、关门的问题，而是一个是否高效精良迅速、是否灵活健康富有创新、是否符合成本核算的根本问题。另一方面，人才流失短时期内的反映可能不会怎么显山露水，但从企业长远战略发展规划来看，它所影响的可能不仅仅是一个岗位或者某一局部，而让企业“头痛”找不到“后悔药”的可能就是影响全局“一盘棋”的布局，俗话说“人无远虑，必有近优”也就是这个道理。

33、制定特定人才群层级及标准(如：专家、高级、终极，或1234级)

34、职责明确，但授权不明确或不对应，导致责权利不等，角色错位。

35、    人们谈及企业发展除了企业经营理念、制度、文化等影响因素之外，人才也同样是不可忽视的一环，对于公司来讲如何看待“人才发展”、“人才战略”问题？如何解决人员问题呢？带着一系列问题，本期轮值我们找到了佛山市禅城区恒艺不锈钢制品厂总经理刘云峰，请他结合自己企业发展状况，为大家解疑答惑。

36、《稽古录》记载：惠王有一商鞅不能用，而弃之于秦，使还为国害，丧地七百里，窜身大梁，子孙遂微。

37、企业要深入关怀每个员工，尽可能去发现每个人的闪光点，找到更多人才。

38、但是，非常有趣的一件事情是当我们谈论HR时，你会听到任何一家企业的CEO都会这样说道：我们企业的竞争优势来源于拥有更多工作高效的员工，更多敏捷的员工，更多以客户为导向的员工，而不是由更好的薪资处理所带来的。从这句话中，我们可以很直接体会到企业中的员工，作为“人”这一种资本对于企业的重要性。正如过去常说的想要成功运营一个企业，我们必须要做到的有三件事情，战略、资本和人才。

39、  企业内部人才培养涉及的管理层面非常广泛，需要从上到下的高度关注，相信随着国药一致的不断转型升级，人才的培养体系也会更加完善。

40、人才画像方法有：信息统计分析法、关键行为分析法，人才解码法、数字分析法等。人才画像可以画职责、定位，可以描述任务、能力、潜力、性格、任职条件、来源都可以，也可以简单的一句话，适合岗位需求就可以，要灵活地应用，不要生搬硬套。数字化分析法：采用大数据分析、岗位花名册挑出相应岗位人才，分析总结共性能力要求。该方法局限在于，公司现有人才可能缺乏好的标杆；公司业务转型时，原业务线的优秀员工未必能符合新业务岗位需求。使用该方法受应用场景限制，不要盲目采用数字化、智能技术。人才解码法。人才的引入必须先根据组织模型明确未来的战略发展，再根据发展需要进行人才画像。缺点是有可能对画像的人才要求较高，但是该方法依然更为稳妥。

41、造成公司当前人才匮乏的主要原因是人才流失严重，而影响人才流失的成因很多：

42、这一步很关键，选错了人，事倍功半。选对了人，事半功倍。

43、必须注重有利于公司长远利益的.结果”。再比如，华为为了解决人才的职业化问题，花几年时间建设了一个完整的任职资格体系，包括十二个职位族类的详细的行为标准和知识、技能标准，并把管理者分成三级(基层管理者视作初级，部门负责人视作中级，副总裁以上人员视作高级)，每一级的行为标准非常具体，从而为人才培养工作提供了明确的标准和依据。

44、对于企业人才资源战略的重要性认识，我们用三国时期刘备“三顾茅庐”揽诸葛孔明的故事作回答应该最为恰当。如果我们对刘备为成就大业求贤若渴的故事作回答还不够满意的话，那我们就用现代美国战略管理学家戴维的观点再做注释——“如果不能给予人力资源战略以足够的重视，一旦人力资源出现问题，设计再好的企业管理战略系统也会失败”。

45、讨论国君对人才的态度，其实也就是探讨国君对人才的认知程度，魏惠王远不如他的爷爷魏文侯对待人才的态度。举一个例子就可以说明，魏惠王有一次跟齐王见面，魏惠王询问对方，国内是否有值得称赞的宝物。齐王称应该没有。魏惠王就非常得意的说魏国有一个明珠，能够照亮几十辆车马。齐王一听不以为意，回答称自己国家内有有四个宝物，第一个是镇守南方的大将，使得楚国不敢侵犯齐国，第二个是镇守西北的大将，使得赵国不敢侵犯齐国，第三个是镇守北部的将领，使得燕国和赵国不敢侵犯齐国，第四个是专门负责齐国内部的治安，使得齐国社会秩序井然。

46、企业的发展，主要取决于明智的决策、精明的企业家、优秀的团队等三项因素。而企业决策的制定，是来自于人才，而人才就是人才中的佼佼者；精明的企业家，是公司的高层主管，也是人才；优秀的团队，更是一群有着较强的执行力的人才。 2004年，国内著名的电器公司联想集团并购了美国电脑巨头IBM 的个人电脑业务。为了企业的快速发展,并与国际企业接轨，联想集团于2005 年高新聘请到了原微软全球副总裁李开复先生和其市场开发团队到联想公司工作，并让李开复做了联想的CEO，从此，联想集团就开始了大马力的飞速发展。可见，一个优秀的企业家和其团队对于企业的发展是至关重要的！

47、(2)2020年1到5月克服疫情影响，100%完成集团预定的利润目标；

48、现实中，许多企业主或高层管理者都在抱怨员工稳定性不好。该如何面对员工流失？即便是在企业没有一天实战经验的人力资源专家都能讲出两天的道理来，说明这是一个十分普遍的，而且好像是一个比较容易应付的浅层次问题。然而，如果你真正了解企业的困惑，就会发现员工流失是一个十分棘手和深层次的问题，一般的那些理论很难解决企业的实际问题。一流的企业靠一流的团队，一流的团队一须臾要有一流的人才。企业的最高领导必须懂得人才资源管理之道，中国企业的已达瓶颈就是缺乏优秀的人才。

49、在经过确定过后的培养目标指导之下，为岗位的人才设定培养标准。

50、人才画像的基础：麦克利兰冰山模型。浮在水上的是人才显性技能，指的是在特定的企业环境中，在具体的岗位角色上，与工作成功强相关的特征，是做成某件事情的可能性，包括技能、知识，隐藏水下的是隐性技能，指的是是带有遗传性、或在长期工作生活环境中沉淀下来的个人特征，容易促使工作成功的特征，包活价值观、自我形象、个性、动机。显性素质比较容易观察和改变，隐形素质难以观察和改变。企业招聘时需要关注人才的隐性技能。企业招聘实践中可以进行精简，使用知识、专业技能、通用技能、态度/倾向性/价值观四层，也可以将通用技能和态度/倾向性/价值观合并为素质(底层素质)项。能力素质(胜任力)模型，可以在评价、选人、培养人(在岗/后备)等方面进行应用。

51、制定游戏规则(如：甄选纳入、培训培养、晋级淘汰、使用激励)

52、“人是格兰仕的第一资本”是格兰仕百年不变的核心价值观，格兰仕2018年各项工作的部署中，“人才”和“创新”就是高频词。

53、    其充分授权，给予员工信任感。例如让责任心强的员工自行安排、购买食堂餐食原材料，既可以让员工充分施展才华，又可以减少企业管理成本；

54、评估的重点有两个方面，一个是做得好的地方，为什么能做得好，如何保持，可否进一步改进？一个是做得不好的地方，为什么没有做好？如何修正？怎么保证下一阶段的效果？

55、包括阶段性效果评估和最终效果评估。对照事先拟定的培养目标和计划，逐一对照。

56、    其一：加强顾客思维。简单来说，就是把自己当做员工，希望老板怎么对待自己；

57、人才画像“五步法”。第一步：战略&业务分析，明确岗位定位。首先进行组织、业务解码，明确岗位定位，不要盲目画像。“总体描述”需要写明岗位的核心价值与定位。主要思考：为什么设置这个岗位，主要实现的独特价值是什么？第二步：定义关键职责&短期关键任务。既要定义关键职责，也要明确短期关键任务。“关键职责&任务”，需要写明该岗位最需要做好的事。主要思考：要实现该岗位的总体定位，必须承担哪些重要的工作任务。任务分类时三大核心思考要素：重要、紧急、挑战性。第一项需要抓得特别准，第第三项次之。第三步：定义能力素质、基本条件要求&来源。能力模型的因素要抓准。通过关键职责&任务明确岗位的核心技能，利用核心技能推出关键素质。先将岗位进行要素分类，分成核心职责梳理、关键难点/瓶颈点、高绩效行为、低绩效行为四部分。对高绩效行为、低绩效行为进行分析，做“能力提炼”提炼出关键能力，再做“素质提炼”提炼出关键素质。性格表示一个人做事的行为方式，不能用来判断能力水平的高低。首先，各行各业各种性格都有成功人士；其次，性格测试结果会随着时间的推移而改变，因而性格不能用来作为判断人能力的标准。第四步：人才盘点&团队匹配。人才匹配有两层含义。如果一个岗位有很多员工，对每个员工的每个能力项按照能力、意愿两个维度进行评估，找到员工能力普遍偏弱的项，可以作为培训和招聘的重要参考因素，保证团队成员的能力层次发布比较均衡；人才画像的目标岗位要和团队其他相关岗位进行匹配，上下平衡、左右匹配、主辅搭配，以优化团队。第五步：试用、回顾&优化调整。人才招聘结束后，需要进行试用，一方面验证模型可靠性，另一方面可以对模型进行优化、动态调整。

58、前期费点心思，把培养人才的过程进行总结，形成方案，最终变成公司固定的人才培养系统，这样不仅为企业培养了人才，还贡献了管理价值。

59、精神激励，包括荣誉激励、竞争激励、信息激励、自我激励等