企业文化是什么意思

1、　　国际著名的兰德公司经过长期研究发现，企业的竞争力可分为三个层面：一是产品层，包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力;二是制度层，包括各经营管理要素组成的企业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度;三是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。

2、初创公司在团队扩张的过程中，是否要选择那些认同自己文化的人

3、有人会说，企业文化会凝聚人、激发人、培养人、塑造人等等。这种回答还是似是而非。如果再问一句：那企业文化到底怎么样凝聚人、激发人、培养人、塑造人呢？我们就会发现，这本身是企业文化起作用的结果，还是没有回答企业文化到底怎么起作作用。

4、其实，企业文化起作用很简单，一句话——“用它，它就起作用”，即要按照理念去做！“用这些理念”或者说按照理念去做，这些理念自然就起作用了，如果不能按照理念去做，它永远是墙上的纸。所以说文化起作用很简单，就是按照理念去做。事实上，一个企业真正的文化，不是墙上的，是行动上的。(企业文化是什么意思)。

5、总之，企业文化在内容上看是反映企业行为的价值理念。

6、综合国内外各种定义和经验，企业文化主要分为四个层次，包括：理念层、制度层、行为层和物质层，根据分层，建立的四层同心圆模型如下：

7、企业文化 该公司是偏重于有创新精神的员工还是行事稳健之人。

8、他们的根本区别如果简要地说，如下：战略是向前看的，反映的是对未来的思考；文化呢，是历史的沉淀，反映的是一种稳定的传统。如果一个企业的传统，能够支持企业未来的计划，起码不冲突，是一件好事。如果企业的传统不能支持企业未来的计划，常常需要有文化的更新，尤其是对过时的制度和实践进行更新。

9、　　(10)企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

10、朝三暮四型。今天狼性文化，屁股没做热就要赛马文化，一听学习型组织文化也不错，什么都想学，一个都没学成。

11、好，我再提一个问题。上面所讲的扯皮推诿的场景，我估计很多人都似曾相识，那么，当你们公司遇到扯皮推诿的时候，你们是怎么做的呢？

12、我刻画一下两种常见场景。一种场景是管理者比较仁慈，抹不开面子，遇到员工扯皮推诿，自己不做声，心中生闷气：我给你发这么多工资，遇到问题你们却扯皮推诿。这个场景我就不说了，一定是错的。很多企业回答我这个问题时，讲了另一种场景。他们遇到扯皮，马上组织相关的人员来讨论到底是什么问题，是什么情况，到底是什么原因，应该怎么去解决，然后组织大家一起讨论，把问题赶紧解决掉。这种处理方法好不好？大家一定认为很好，但我再提一个问题，这种处理方法和稻盛先生的处理方法有什么不同呢？这两者的区别就在于，前者是在处理“事”，稻盛先生是处理“做事的方式”或者叫“做事的原则”。当是“处理事”的方式时，当出现新的“事”会怎么样呢？还会出现扯皮推诿，我们再去处理这件事，扯皮推诿还是会生生不息。稻盛先生则在处理做事的原则，只要是遇到这类情况，不管是什么事，都是这一原则——临事有勇，大家不要扯皮推诿，而是分析问题、解决问题。看见没有，这种方式是把这一类给解决了。大家体会一下，“处理事”和“处理做事的原则”的奥妙之处。

13、企业文化精神凝聚的产物。企业有制度的优势，形成企业独特的管理风格。在企业发展过程中，会形成一种精神，一种独特的管理文化。打造出企业独有的企业文化。

14、一个企业就是一个活脱脱的“精灵”，他具有生命，生命中蕴含着精神和灵魂，企业文化就是他的灵魂。不同的企业具有各自独特的文化，从企业诞生起就不断地在形成企业的文化特质。企业文化的内容极其丰富，企业千差万别，企业文化也是各有不同。本次问卷调查列出了一些内容，虽然很不全面，但也能比较好地了解到，企业文化在企业员工中的地位和作用，大家最为关注的是那些内容，下面做一个分析。

15、按照StephernP.Robbins和TimothyA.Judge在《组织行为学》中对组织文化的定义是：组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织分开来的意义体系。这里面至少包括三个意思：一个是它是共享的，一个是它是意义体系，一个是它区别于其他(组织的意义体系)。

16、有效的检验的很多，不容易抓住，但我们对无效的、锦上添花的、或者说效果不那么明显的，一眼就能辨清。下面的例子恐怕大家都不陌生。

17、首先要区分一个概念：理念体系和原则体系。团队、创新是理念，但这些理念怎么指导工作呢？我们往往看不出来。我们再看看另一种方式——“优先从优秀的团队中选拔人才，我们优先选拔培养人的人，优先选拔自我批判的人”，这个是什么，是原则！非常清晰地指导工作。大家看出来否？优先从优秀团队选拔人才，优先选拔培养人的人，优先选拔自我批判的人——这正是团队理念在干部选拔中的体现。

18、正因为如此，所以企业文化是极为重要的。例如：财务制度失效了，但是一个人如果有不是我的钱就不拿的价值理念，那么即使企业制度对他没有了约束，他也不会拿不是他自己的钱。相反，如果一个人有着不拿白不拿的价值理念，那么财务制度一旦失效，他就会去犯错误。 

19、比如讲，稻盛和夫拯救濒临破产的日航，半年之后，就扭亏为盈，有人问他的秘诀是什么，他回答说，他只是用了他的12条经营哲学！

20、再举个例子。我听张建国老师讲过一个例子，有一年，华为的某个区域市场，业绩在公司排名前比上一年增长了80%，但是当年的评价等级却是C(待改进)。大家想一想，在整个公司业绩排名前而且比上一年增长80%，业绩好不好？我们一般概念是非常好。既然是这么好的业绩，为什么它的评价等级是C呢？原因就在于，这个区域，爱立信增长了200%。这也是愿景落地到管理机制了。华为的追求是要在电子信息领域成为世界级领先企业，那么就必须对标世界级企业，对标世界第各个领域绩效标准的导向是一定要比世界第一增长得更快。只要增长的更快，尽管当时还不如世界第但总有一天会超过世界第但如果不能比世界第一进步得更快，就永远超越不了世界第永远也成不了世界第一。

21、是不是有了信念，企业就会成为卓越的企业？产业报国、世界第谁不会喊，都会，但喊着成为世界级企业，就能成为世界级企业？怎么可能？那么是不是信念就像很多人所说的，是虚无飘渺的？是口号？

22、说个小例子，好多年前，有阵子员工迟到现象很厉害。但因为互联网公司工作模式加上很多人加班很多，单靠制度规范或打卡模式之类完全无法执行出勤制度。当时的两位高管做了一件事情，他们每天早上到公司门口迎接每一位上班的同事，问候他们，确实他们也非常心疼和感谢那些为了工作加班的同学。但那些混在里面迟到的同学就感受不一样了，这事当时也就很好地解决了。其实这个背后的出发点就在于我们到底是靠制度去控制员工还是相信激发人性的善良和美好会产生巨大的能量。要强调的是，这种招数上的复制肯定是无效的，如果是创始人、高管千万别去学招数，想透背后出发点。招数可以有很多人有能力想，但当10个听上去都不错的招数放在你面前取舍时，要做判断的是你，这背后才是文化思想所在，这比想招数难多了。传统的管理模式和互联网管理模式的本质区别在哪里？传统生产模式下标准化大规模生产追求的是效率最大化，人只是流水线上的螺丝钉。互联网化的现在追求的是激发每个人的创造力。

23、激发员工创造力，实现员工成就感的方法和途径

24、管理学中已经有很多的概念，为什么还要发明创造出企业文化这样一个看不见、摸不着的抽象概念出来？我觉得它的意义在于能够满足人们三个方面的基本需求。第企业文化能够让我们对周遭环境的解释更加明确。当人们不具备某种文化时，对一些事物的看法可能是非常多种多样的，会带给人们强烈的不确定感和焦虑。当有一个统一的文化背景让人们去理解和解释事物的时候，就能减少模糊和不确定性。社会心理学家认为，人类有规避不确定性(Uncertaintyavoidance)的基本需求。如果我们对某个事情，尤其是和生活息息相关的事情找不到一个答案，会感到焦虑和不适，而文化给我们带来安全感。在人和人的互动情境中，文化帮助我们解读和理解对方的言语和行动。因此，文化帮助我们理解与人和人互动相关的现实。有趣的是，不同的文化造成大家理解到的现实是不一样的。例如，在一家企业里的某种行为可能被解读为积极进取，而在另一家企业，同样的行为可能被解读为鲁莽。

25、20世纪70年代中后期，世界经济史上最为震撼人心的事件莫过于日本经济的迅速崛起。一个资源匮乏、疆域狭窄的东方岛国，在短短二三十年内，以难以置信的速度迅猛发展，一跃撤女工委世界第三大工业国(后来成为第二大工业国)，这一事实使整个世界大为震惊。   于是在上世纪70年代末、80年代初，在管理学界掀起了一场日美管理比较的研究热潮。学者认为，美国的管理注重“硬”的方面，强调理性管理；而日本管理不但重视“硬”的方面，更注重“软”的方面：注重企业中的文化因素。注重企业全体职工所共同具有的价值观念；注重强化职工对本企业的向心力和忠诚度；注重企业中的人际关系。学者们将这些“软”的特点认为是一种企业的文化。1982年，以泰伦斯.狄尔和爱伦.肯尼迪撰写的《企业文化》一书为代表的一系列著作面世，标志着企业文化研究的兴起。

26、企业文化从属性上看是属于企业性质的价值理念。

27、领导和企业文化是什么关系？我们经常听到“企业文化就是一把手文化”的说法。这个说法有道理，但是并不完全准确，是有条件的。什么时候一把手对企业文化起到决定作用呢？往往是当一把手具有绝对权威，而已有的企业文化并没有很长的沉淀时。私营企业的创始人往往是一家企业的精神领袖，具有绝对的权威，尤其当企业经营良好时，创始人思想的合法性得到业绩的肯定，更具有企业内部的合法性。在这种情况下，说“企业文化就是一把手文化”，并不为过。