企业文化

1、总体要结合企业实际形成: 理念+行为+在外标志，三者之间关系相统对内沟通协调，对外推介展示认可！

2、这个图最大的意义是让我们明白，企业文化建设和业务是一张皮，如果文化建设和业务变成了两张皮，那一定是错的。

3、企业文化从属性上看是属于企业性质的价值理念。(企业文化)。

4、比如，海尔当年现场管理不好，经营管理不好，就发起了一场主题变革——“6S大脚印”，让大家每天下班的时候站在大脚印上讲哪些事情没做到，下一步怎么改进。这是一场变革活动。当时的焦点矛盾是什么？就是现场管理、质量管理、精益管理不行。海尔通过“6S大脚印”主题变革，然后不断地坚持，把员工的认识、行为、习惯改变了。(企业文化)。

5、比如针对“勇于挑战”这一核心价值观，某企业分别将高层、中层和基层的行为确定如下：

6、张勇在企业内部就曾承诺：“我们的工资比一般餐饮企业高，我们有很完善的晋升机制，层层提拔。你只要好好干，我们一定会提拔你。”

7、建立早期团队。当成长为5到10个人的团队时，我们再一次展望未来，思考我们在哪些方面做得不错？哪些东西没有纳入我们的价值观尚待改进？我们需要对行为稍作调整，但也绝不希望动作过大，破坏已经建立起来的价值观基础。

8、企业精神构塑是在企业领导者的倡导下，根据企业的特点、任务和发展走向，使建立在企业价值观念基础上的内在的信念和追求，通过企业群体行为和外部表象而外化，形成企业的精神状态。

9、总之，企业文化的核心是企业的价值理念。其核心要素是企业共同的价值观念。

10、加班文化，就是企业文化的一种，但最核心的，它是公司的潜规则。

11、所以什么叫企业文化，什么叫团队氛围，这种看不清摸不着的东西其实是实实在在的。

12、事实上，同策集团内部最近大力发展企业文化建设，采用各种形式的活动为公司企业文化疯狂打call，笔者认为背后主要有两个方面的原因。

13、总之，企业文化在内容上看是反映企业行为的价值理念。

14、众多企业已开始相信文化是企业的灵魂，企业文化为企业的可持续发展提供着源源不断的动力。然而，企业文化实施的效果并不理想，很多企业仍然将企业文化建设停留在理念和纸面上，对于如何实现文化落地仍不得其门。

15、20世纪70年代中后期，世界经济史上最为震撼人心的事件莫过于日本经济的迅速崛起。一个资源匮乏、疆域狭窄的东方岛国，在短短二三十年内，以难以置信的速度迅猛发展，一跃撤女工委世界第三大工业国(后来成为第二大工业国)，这一事实使整个世界大为震惊。   于是在上世纪70年代末、80年代初，在管理学界掀起了一场日美管理比较的研究热潮。学者认为，美国的管理注重“硬”的方面，强调理性管理；而日本管理不但重视“硬”的方面，更注重“软”的方面：注重企业中的文化因素。注重企业全体职工所共同具有的价值观念；注重强化职工对本企业的向心力和忠诚度；注重企业中的人际关系。学者们将这些“软”的特点认为是一种企业的文化。1982年，以泰伦斯.狄尔和爱伦.肯尼迪撰写的《企业文化》一书为代表的一系列著作面世，标志着企业文化研究的兴起。

16、综合国内外各种定义和经验，企业文化主要分为四个层次，包括：理念层、制度层、行为层和物质层，根据分层，建立的四层同心圆模型如下：

17、等任务完成之后，老板就变卦说给发礼品卡，购物券。当众人勉强同意之后，老板再次变卦，说礼品卡购物券延期三个月发放，当下先给大家发点水果。

18、通过具体、结构化的问题来评估一个人是否与公司的价值观相符，这样效果会更好。这些问题可以帮助你判断候选人的自我认知：

19、核心价值观行为也是企业进行招聘、培训、晋升、激励等人力资源管理决策的重要抓手。

20、制度层——它明确了如何去实现企业的目标，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三方面。具体来说包括企业的经营规模、运作方式、治理形式、人际关系、管理制度、激励机制、利益分配等多方面内容。

21、(1)表面层的物质文化，称为企业的“硬文化”。包括厂容、厂貌、机械设备，产品造型、外观、质量等。

22、大至国家，小至企业或者家庭，同样的道理。企业有了文化，他就不再单单只是一间工厂、一个公司，而会成为一个有包融性、有同化性的生命体。我们的身边常会有这样的企业或者集体，当领导的出类拔萃，各方面都很出色，经营效益非常可观，可当领导调走或者退休后，企业一下子群龙无首，没了章法，不是四分五裂，就是内讧不断。究其根源，是因为这个企业没有一种凝聚性的内在东西可以维系各方面的利益，也就是我们这里所讲的“企业文化”。

23、再比如前几年我在有道，也有个类似的傻逼，有道的文化是人人平等，所有人之间直呼其名，对CEO也是叫名字不叫X总，但是这个傻逼非常不喜欢别人叫她名字，一定要别人叫他X总，甚至就连CEO在的时候，他团队的人都直接叫CEOxx，叫他X总，最后这个傻逼也直接被开除了。

24、我认为，企业文化是指公司内部人与人之间的相处方式。文化是一种习得的行为，不是经营的副产品。文化不只是表面。企业文化是通过具体的行为形成的，而不是先有文化后有行为。

25、20世纪70年代中后期，世界经济史上最为震撼人心的事件莫过于日本经济的迅速崛起。一个资源匮乏、疆域狭窄的东方岛国，在短短二三十年内，以难以置信的速度迅猛发展，一跃撤女工委世界第三大工业国(后来成为第二大工业国)，这一事实使整个世界大为震惊。   于是在上世纪70年代末、80年代初，在管理学界掀起了一场日美管理比较的研究热潮。学者认为，美国的管理注重“硬”的方面，强调理性管理；而日本管理不但重视“硬”的方面，更注重“软”的方面：注重企业中的文化因素。注重企业全体职工所共同具有的价值观念；注重强化职工对本企业的向心力和忠诚度；注重企业中的人际关系。学者们将这些“软”的特点认为是一种企业的文化。1982年，以泰伦斯.狄尔和爱伦.肯尼迪撰写的《企业文化》一书为代表的一系列著作面世，标志着企业文化研究的兴起。

26、中层：打破部门或职能的界限，支持跨部门、跨职能合作；通过个人关系或能力，而非职权进行跨部门协调，或推动跨部门合作；批评与自我批评，发现自己的不足，听取他人的建议并提高。

27、文化可以说是与物质相对应的范畴，因而文化的内容是极其丰富的。也就是说，对于价值理念来说，如果从其拥有的主体上划分类别的话，可以分为自然人的价值理念，民族的价值理念，国家的价值理念，法人的价值理念和企业的价值理念，而企业文化则是属于企业的价值理念，是企业的灵魂。

28、曾经有一个员工吐槽财付通。他用财付通支付一个相框，结果支付体验很差，他就用截屏、段子手的写法，把一系列非常烂的体验全部表达了出来，发出后很多员工都在讨论这个产品的问题。马化腾回复了那个贴子，他说：财付通是很烂。当时所有人都跑到马化腾那里回复留言：老大原来真的在这个论坛上活着！

29、今天分享的主要内容：第文化有没有用？一定有用，这是前提。第文化为什么起作用？“用”它就起作用，不用的就是狗屁。这一点非常重要，理解了这一点，就理解了我后面所讲的所有内容，这也是破除文化神秘感的关键点。第那么，你为什么会用？因为你相信你“用”了，企业会持续成功。第因此，企业文化的内容是企业持续成功的核心逻辑和系统原则。因此，你只要问自己一个问题，我们企业要持续成功，我们必须坚持哪些根本原则，你就可以提炼出自己的文化理念了。

30、我刻画一下两种常见场景。一种场景是管理者比较仁慈，抹不开面子，遇到员工扯皮推诿，自己不做声，心中生闷气：我给你发这么多工资，遇到问题你们却扯皮推诿。这个场景我就不说了，一定是错的。很多企业回答我这个问题时，讲了另一种场景。他们遇到扯皮，马上组织相关的人员来讨论到底是什么问题，是什么情况，到底是什么原因，应该怎么去解决，然后组织大家一起讨论，把问题赶紧解决掉。这种处理方法好不好？大家一定认为很好，但我再提一个问题，这种处理方法和稻盛先生的处理方法有什么不同呢？这两者的区别就在于，前者是在处理“事”，稻盛先生是处理“做事的方式”或者叫“做事的原则”。当是“处理事”的方式时，当出现新的“事”会怎么样呢？还会出现扯皮推诿，我们再去处理这件事，扯皮推诿还是会生生不息。稻盛先生则在处理做事的原则，只要是遇到这类情况，不管是什么事，都是这一原则——临事有勇，大家不要扯皮推诿，而是分析问题、解决问题。看见没有，这种方式是把这一类给解决了。大家体会一下，“处理事”和“处理做事的原则”的奥妙之处。

31、● 如何让员工在入职(或离职)时感觉自己独一无二？

32、这家私企，已经连续两年业绩下滑，大量人员流失，原本既定好的上市计划，也变成了泡影。看公司人员的精神面貌，也是一团糟，没有精气神，俨然如同死水一般。

33、由此可见，从内容上讲，企业文化是与企业的活动有关的价值理念，而不是别的方面的价值理念，它是反映了企业现实运行过程的全部活动的价值理念，是企业制度安排和战略选择在人的价值理念上的反映。例如：一个企业如果在制度安排上要拉开人的收入差距，那么这个企业在企业文化上就应该有等级差别的理念；又例如，一个企业要在经营战略上扩大自己的经营，那么这个企业就要在企业文化上有诚信的理念，等等。

34、制度层——它明确了如何去实现企业的目标，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三方面。具体来说包括企业的经营规模、运作方式、治理形式、人际关系、管理制度、激励机制、利益分配等多方面内容。

35、企业文化属于人的思想范畴，是人的价值理念。这种价值理念和社会道德属于同一种范畴的。我们提出治理社会，首先提出要依法治国，人们要遵守法律，但是完善的法律也是有失效的时候。法律失效了靠什么约束?靠社会道德，所以既要依法治国，同时也要以德治国。管理企业也是一样，首先依靠企业制度，但制度再完善也会有失效的时候，企业制度失效了靠什么约束?靠文化约束。由此可见，企业文化是和社会道德一样，都是一种内在价值理念。都是一种内在约束。即人们在思想理念上的自我约束，因而都是对外在约束的一种补充，只不过社会道德是对社会有作用，而企业文化是对企业有作用，它们发生作用的领域不同而已。所以从形式上看，企业文化是属于思想范畴的概念。

36、而老板的不讲信用，就会直接斩断员工的需求，让其丧失积极性，进而将整体团队运行效率降至最低。

37、当下职场中，有太多老板都在疯狂的画大饼，只是到了最后，兑现的却是凤毛麟角。

38、行为层——它明确了企业成员实现目标的行动规范和要求，包括企业家行为、企业模范人物的行为、企业员工群体行为。

39、老板，作为一家企业最优秀的厨师，炒出来的菜品，供养着自己的团队高管与员工。

40、■在上一份工作中，有什么事情让你出乎意料？

41、空大饼画的太久，老板的承诺就成了海市蜃楼。今日的爽约，就会为日后团队分裂埋下伏笔。

42、所以说，企业文化需要广泛宣传，要不就会造成误解。只有公司的员工，以及客户了解并理解我们公司的企业文化，大家才能形成凝聚力，从而形成一股发展的力量。另外，消费者是通过我们的产品来了解公司的品质文化，所以我们的高质量的产品和良好的售后服务便是公司良好文化形象的体现。

43、企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。

44、"30岁前，不着急赚钱"：这些不起眼的事，拉开了你我之间的距离

45、总之，企业文化的核心是企业的价值理念。其核心要素是企业共同的价值观念。

46、2)鸡肋是相对的，并不是看到竞争对手就不做、逃跑，而是要评估自己的优势，哪怕是局部优势。比如，SONY也做DVD产品，但是在中国这个局部地域，我们比SONY更了解中国市场，于是便可集中优势兵力，在各方面比SONY投入更多，这样我们的DVD就可以做得很好。

47、上个世纪80年代，改革开发打破了大锅饭的企业制度，我国企业才真正开了从垄断走向竞争的进程，“企业文化”才开始被我国的理论界与企业界所关注。1984年海尔公司的张瑞敏在企业亏损147万元的情况下，首先提出文化先行、企业理念先行，为中国企业界进行企业文化建设注入了强心针。

48、企业内部津津乐道、大力奖励或严厉惩罚的典型事迹最能体现企业的核心价值主张，从这些事迹中提炼出的价值观行为较容易获得员工的认同和实践。如某企业内部一直在讲“某空降高管将公司老板的亲信考核等级定位不合格”的案例，就反映了企业所提倡的“诚信正直”的核心价值观，要求员工能够“坚持正确的事情，敢讲真话，敢于对错误的事情说不，即使面对利益诱惑或各方压力也不妥协”。

49、此次同策集团的企业文化freestyle就是一次有意义的尝试，同策集团的企业文化表达载体的选择，无论在房产咨询行业还是其他行业，都有其值得借鉴与学习的地方。

50、总之，企业文化在内容上看是反映企业行为的价值理念。

51、当这位经理去找公司领导沟通时，老板竟然急眼了，义正言辞的批判这位经理太物质，辜负了公司的一番期望与培养。面对领导的反咬一口，那位经理更加气愤。最后这事越闹越大，就闹成了新闻，上了电视。

52、● 如何制定决策？如何告诉员工我们的决策？企业开始扩大规模时，你可能需要依靠决策来构建企业文化。

53、提问，就是面试的时候直接问，这么重要的问题当然要问HR和主管，而且也是显示你专业度的好机会啊！

54、企业文化有哪些，企业文化是一个企业的门面，一个好的企业文化能潜移默化员工一些好的习惯跟认知与行为，是一个共同价值的产生过程，能很好的增强企业凝聚力，那么我带大家一起来了解下企业文化有哪些。企业文化有哪些1品质，企业未来的决战场和永恒的主题。

55、比如，我曾给一个工程机械企业做企业文化咨询，它的愿景是要“成为世界级的工程机械产品与服务提供商”。我们做企业文化宣导，讲到企业的愿景是要成为世界级的工程机械产品与服务提供商的时候，下面有个中层干部就站起来了，说：“夏老师，你讲这些跟我们没有关系，这是我们董事长和总经理的事情。”我反应比较快，当时我马上就把他怼回去了，我就跟他讲：“我们的愿景不仅仅是和董事长总经理有关系，而且跟在座的每一位都有关系，甚至跟扫厕所的阿姨都有关系。比如，我们要成为世界级的公司，扫厕所的标准就变了，不仅不能有臭味，还要有香味，”我又进一步给大家说明，“愿景跟所有的人都有关系，我反问大家，如果说我们要成为一个世界级的工程机械产品与服务提供商，我们的对标是谁？是徐工、厦工吗？如果是徐工、厦工，我们怎么可能成为世界级的工程机械产品。如果要做世界级，我们就必须对标世界级，我们的对标应该是小松和卡特彼勒。卡特彼勒是美国企业，行业的全球第一；小松是日本企业，行业的世界第二。如果说我们的对标是小松和卡特彼勒，那么我们的技术的差距在哪里？我们技术的目标是什么？我们的质量管理的差距在哪里？我们质量的目标是什么？那么，我们应该变什么？应该干什么？”

56、核心价值观一直是企业进行人才盘点时的主要维度之包括阿里巴巴、京东等企业都通过核心价值观评价对员工进行分类，并基于此进行人才规划与开发。比如，企业可以根据业绩考核和价值观考核两个维度，对现有人员进行盘点，以确定不同类型员工的管理与发展策略，见图

57、企业文化的本质，实际就是老板的价值观。一家公司如果没有文化，根本原因就是老板层次的缺失。

58、企业文化属于人的思想范畴，是人的价值理念。这种价值理念和社会道德属于同一种范畴的。我们提出治理社会，首先提出要依法治国，人们要遵守法律，但是完善的法律也是有失效的时候。法律失效了靠什么约束?靠社会道德，所以既要依法治国，同时也要以德治国。管理企业也是一样，首先依靠企业制度，但制度再完善也会有失效的时候，企业制度失效了靠什么约束?靠文化约束。由此可见，企业文化是和社会道德一样，都是一种内在价值理念。都是一种内在约束。即人们在思想理念上的自我约束，因而都是对外在约束的一种补充，只不过社会道德是对社会有作用，而企业文化是对企业有作用，它们发生作用的领域不同而已。所以从形式上看，企业文化是属于思想范畴的概念。

59、$新东方(EDU)$的企业文化，我认为在中国公司里是比较独特的。早期新东方是名师模式，新东方老师都有很鲜明的个性，个个都是超级段子手，善自娱自嘲自黑，但背后其实是考试学霸的超级自信，段子中传递很强的励志精神和正能量，当年新东方全国各高校的宣讲给新东方招生作出了巨大贡献。

60、2)如果不能判定某件事情是否是对的，可以列出哪些是错的，这样理解和执行起来就容易些；

61、企业文化在内容上：是对企业的现实运行过程的反映。具体讲，就是企业的制度安排，以及企业的战略选择在人的价值理念上的反映。或者说，企业的所有的相关活动，都会反映到人的价值理念上，从而形成了企业文化。

62、结果气愤之下，小李当时整个部门的人集体辞职。看人都要走了，那个老板立刻就给发奖金，但最终小李与同事们还是离开了这个是非之地。

63、● 作为一个公司，我们有哪些独属于自己的传统？要发掘适合自己团队的独特的传统，但又不可强加于人。想想那些发生过的、有意义的事情，并将其延续下去。

64、举一个我自己的例子：有一次我在美国，要去机场接一位同事。一开始估计要在机场等一个小时，于是便在机场停车场投了一小时收费的币，结果同事提前半小时就来了。这时问题来了，我到底应该选择直接将车开走还是继续等将剩下的半小时时间消耗完呢？结论其实不言而喻，现实中人们通常会选择开车走人。

65、一个美国的朋友曾经问我：你们说不攻击竞争对手，那为什么要去占领市场？这其实是一个误解，我们说的「不攻击竞争对手」指的是在基于诚信，在公平合理的规矩内，不用不合法的手段去竞争；然而在合理的范围内，我们要尽力竞争，开拓市场，并赢得消费者的认可。